lunes, 22 de enero de 2007

Comunicación en crisis

Por Verónica Pallasá

Introducción
Cuando sobreviene una gran crisis en la empresa, la primera tendencia, casi intuitiva, es tratar de que el problema no trascienda puertas afuera. Ni qué decir cuando lo que está en juego es la reputación de la compañía, a raíz de algún hecho escandaloso o una denuncia a los productos o servicios comercializados.
Sin embargo, meterse como la tortuga dentro del caparazón, ha demostrado ser lo peor que un ejecutivo puede hacer frente a los medios de comunicación y la opinión pública.
La sola mención de la palabra crisis pone en guardia. Se piensa en urgencia, en desastre, en fracaso, en daños irreparables. Y aunque puede haber algo de exageración, es indudable que una crisis es siempre enemiga de los negocios y debe evitarse a toda costa. Y si no se puede evitar, debe ser controlada.
Lo interesante, sin embargo, es que muchas veces no es la crisis lo que termina con una empresa sino la forma en que se la maneja. Si se lo hace bien, la crisis más terrible puede convertirse en una oportunidad para crecer e innovar.
Cuando estalla una crisis la primera tentación es buscar el error humano que la provocó. Tal vez en otros tiempos de menos competencia y tecnología más simple, el error humano era casi siempre el factor desencadenante. Pero en el mundo actual las crisis pueden producirse por una serie de motivos diferentes.
Millones de pesos gastados en campañas publicitarias y años de esfuerzo para construir una imagen comercial pueden esfumarse de un día para el otro si no se maneja correctamente el vendaval.
El problema es que las situaciones críticas se presentan como una tormenta de verano, de manera imprevisible. Precisamente eso es lo que trata de demostrar este trabajo: que la relación de la empresa con la opinión pública puede y debe ser prevista, por más inesperado que sea el problema.

Hipótesis
Como adelantáramos en la Introducción, con el presente trabajo, intentaremos demostrar que la relación de la empresa con la opinión pública puede y debe ser prevista, por más inesperado que sea el problema.

Sin embargo, es común en las empresas a nivel global, que le dediquen poco tiempo y dinero a la planificación para la crisis. Según la revista Fortune, un estudio realizado cinco años atrás en base a 1.000 empresas más poderosas, refleja que solo el 5 y 10% de ellas desarrollan planes de crisis management.
Mala elección si sabemos que: "No es la crisis la que causa la caída de la compañía sino el mal manejo de la misma". Esa es la hipótesis que trataremos en el presente trabajo.

Mediante el análisis de casos de empresas que se han visto envueltas en una crisis, extraídas de la realidad, intentaremos descubrir cuan acertada está nuestra hipótesis de trabajo. Veremos como empresas pudieron salir airosas de una crisis gracias al buen manejo comunicacional de la situación y, en contraste, como otras sufrieron cuantiosas pérdidas de imagen y market share, pudiendo haber evitado estos tristes desenlaces.
Para el presente trabajo hemos recurrido como fuentes a: los apuntes de clases dadas a lo largo del período; artículos de revistas, entre ellas: Gestión, Imagen, Mercado; bibliografía recomencada: "La persuación en la comunicación", por K. Reardom; y bibliografía concerniente al tema puntual de trabajo: "Gestión de la Comunicación Corporativa", por Justo Villafañe.
Ahora sí lo invitamos a adentrarse en el cuerpo principal del trabajo: El desarrollo.

Desarrollo
Comunicarse es compartir un mensaje, conectarse con el otro. Sabemos que el individuo no puede vivir aislado, de ahí que consideremos a la comunicación humana como parte intrínseca de la sociedad. Esta le permite al ser humano formarse dentro de su entorno, y relacionarse con su medio.
Lo que ocurre con los hombres ocurre también con los animales (no nos olvidemos que el ser humano es también una especie animal). Y lo mismo ocurre en todos los ámbitos. Las empresas se comunican con sus mercados, entendiéndose por éstos a: sus clientes (internos/externos), sus proveedores y, sus competidores. Cuando necesitan comprar materia prima por ejemplo, las empresas se comunican con un número de proveedores pidiendo presupuestos y seleccionando a aquel que mejor se adecue a sus objetivos de compra. Cuando quieren dar a conocer un nuevo producto o, reactivar la venta de un producto existente, se anuncian en los medios con espectaculares y resonantes publicidades o bien instaurando en los puntos de venta promociones que puedan resultar atractivas para el consumidor. Todas estas son formas distintas de comunicarse. Es decir, el proceso de la comunicación se encuentra instaurado en la sociedad. Hasta para diferenciarse de sus competidores las empresas utilizan la comunicación.
Ahora bien, mediante la comunicación podemos facilitar el crecimiento de otro o destruirlo. Ello es conocido como el aniquilamiento simbólico. Se puede dar en las familias, en el trabajo y hasta en las empresas.

En cuanto a estas últimas, el aniquilamiento simbólico puede darse en dos niveles:
Nivel 1: empresa contra empresa disputándose la participación de mercado
Nivel 2: empresa sin adversario, donde su crecimiento o destrucción solo depende de su propio manejo de la situación.
Este último, responde al caso de las empresas que de un día para otro se ven envueltas en una crisis.
Cuando dos extraños se encuentran, su preocupación mayor es reducir la incertidumbre. Lo mismo ocurre cuando una empresa es expuesta a una crisis repentina. Su imagen corporativa, producto de varios años de esfuerzo e inversiones en campañas publicitarias, pueden esfumarse si no se maneja correctamente el vendaval.
La empresa se convierte en un objeto mediático y todas sus actuaciones sufren un importante efecto de amplificación; de esta forma, los acontecimientos se aceleran súbitamente debido a la acción de los medios de comunicación; se introducen riesgos considerables para la compañía ya que se pone en juego su capital-Imagen (solvencia social, financiera, laboral, etc.); a la tensión propia de la crisis abierta se suma la presión ejercida por los profesionales de la información y por los poderes públicos, en ocasiones inducidos por aquéllos, para que intervengan en la crisis.
La compañía aparece opuesta a la sociedad, incluso enfrentada a ella en la medida en que los efectos de la crisis la puedan afectar mayoritariamente.
Los dirigentes empresariales son puestos en entredicho y su capacidad de liderazgo, tanto internamente como en su proyección hacia el exterior, puede sufrir un grave menoscabo si no existe una clara asunción por su parte de las responsabilidades derivadas de la misma, de una gestión comunicativa transparente de la crisis y de la eficacia de las medidas anticrisis.
Un plan de medios para situaciones de crisis demostrará ser invalorable para cualquier compañía que pase a ser el centro negativo de atención del periodismo. Si bien el primer instinto durante una crisis puede ser refugiarse en sí mismos y retener información, tal estrategia es potencialmente dañina. Manteniéndose callados las horas posteriores a la crisis, los ejecutivos de las corporaciones realmente ceden su poder de controlar la percepción pública. En lugar de neutralizar la atención de la gente, la empresa que no ofrece información puede ser vista como culpable del mal desempeño de que se la acusa. Muy probablemente, la crisis será cubierta por los medios populares o de negocios y el tribunal de la opinión pública determinará finalmente el futuro de la compañía. No hay que olvidar que los medios son constructores de la realidad social, que el comportamiento de los individuos está influenciado cotidianamente por los medios (Baño Mediático)y, que la gente construye en sociedad sus nociones sobre lo real. Si las empresas empezaran a tomar más conocimiento de ello, seguramente disminuiría el número de empresas que no consideran la posibilidad de estar expuestas a una crisis –en argentina el 90% de quienes desempeñan actividades económicas. Pero claro, esto se explica por una reacción psicológica de autodefensa muy entendible: "nadie quiere pensar que puede pasarle algo malo".
Los efectos de una crisis pueden oscilar dentro de un amplio margen que va desde el descrédito más absoluto de la organización a la superación de la misma hasta el punto de obtener, gracias a ella, mayores ventajas competitivas si se resuelve positivamente. Podemos decir entonces, que la resultante en términos de Imagen Corporativa de cada crisis tiene mucho que ver con el modo en como se gestiona la misma. El objetivo es prever los imprevistos. ¿Cómo? A través del desarrollo de planes de contingencia que incluyan el área comunicacional, con un comité de crisis listo para reunirse a cualquier hora. Además los gerentes deben estar capacitados para dar la cara en los medios. Debe tenerse en cuenta que cuando hablamos de comunicación estamos considerando tanto la comunicación a los clientes, además de una fluida comunicación interna. (ver anexo 1)
La intervención de los medios en la comunicación humana en el caso de la vivencia de una crisis se experimenta a través de los medios primarios de comunicación (gráfica, radio, TV). Y dado a que hoy estamos inmersos en un nuevo mercado y un nuevo medio: internet, no podemos subestimar la llegada de las noticias y la repercusión en este canal. Este mercado digital hoy más que nunca globaliza los mercados y, hace que la transferencia de información sea inmediata. Por ejemplo un desperfecto en un producto de Coca-Cola, no solo generará una repercusión (buena/mala) en la opinión pública argentina. El caso trascenderá y afectará a la opinión pública de todos los países del mundo. Es decir, el problema no queda puertas adentro.
Para terminar podemos decir que el concepto de sí, tiene que ver mucho con el desempeño de una empresa en momento de crisis. Si la empresa tiene un concepto de sí fuerte y bien establecido entonces podrá superar y resolver positivamente la crisis hasta el punto de obtener, gracias a ella, mayores ventajas competitivas.
En síntesis, podemos afirmar entonces que:
"No es la crisis la que causa la caída potencial de la compañía sino el mal manejo de la misma".
Anexos
Anexo 1
Planes de Contingencia para Crisis
Qué hacer antes de la crisis
Identificar las potenciales crisis que podrían afectar a la empresa.
Redactar comunicados de prensa preliminares y respuestas a probables preguntas.
Designar voceros principales y suplentes de la compañía.
Preparar una lista de los reporteros que probablemente cubrirán las noticias de la crisis. Agendar sus números de teléfono, de fax y, dirección de e-mail anticipadamente.
Prever espacio para que la prensa pueda trabajar.
Contar con información actualizada sobre su compañía.
Chequear que ningún detalle haya sido olvidado.
Qué hacer en medio de una crisis
1. Reconocer que los empleados son el principal activo. Comunícarse con ellos como primera prioridad.
2. Utilizar Internet para llegar a los públicos claves
3. Separar la diferencia entre riesgo legal y de reputación
4. Nunca dejar de comunicar en tiempo de crisis
5. Nunca decir "sin comentarios"
6. Contratar los servicios de una consultora especializada en crisis
7. Disculparse toda vez que cometa un error que cause inconvenientes a terceros
Qué hacer después de la crisis
1. Monitorear y evaluar el impacto de la crisis y la forma en que la manejó
2. Comenzar a monitorear no bien estalla la crisis
3. Hacer un análisis cuali-cuantitativo de la cobertura mediática
4. Comenzar todo el proceso de planeamiento de crisis, especialmente identificando nuevas vulnerabilidades
5. Iniciar inmediatamente la tarea de recuperar la buena voluntad de sus públicos clave

Anexo 2
Casos de Empresas que se vieron envueltas en una crisis
Ejemplos de buen manejo de Crisis
Caso 1: Tylenol, de Johnson & Johnson
En el año 1982, en Estados Unidos, un demente agregó veneno al producto Tylenol, de Johnson & Johnson. "El excelente manejo que hizo la compañía de la situación demostró que los negocios no sólo pueden emerger intactos de estos desastres, sino también obtener más respeto de la opinión pública si se utiliza la atención de los medios para su beneficio, en lugar de evadirlos.

Caso 2: La jeringa de Pepsi
En Junio de 1993 un canal de televisión de Seattle informó que una pareja había encontrado una jeringa en una lata de Diet Pepsi. Al poco tiempo, se sumaron otros que aseguraron también haber descubierto una jeringa. Había que salir de semejante atolladero: la prensa trataba el tema con intensidad, la imagen de la jeringa saliendo de la lata era cuando menos escalofriante. La posibilidad de que las ventas bajaran en la temporada de verano era un motivo más que suficiente para actuar sin demora. La primera medida fue explicarles a los consumidores que el proceso de envasado era ultraseguro y que si alguna jeringa había sido encontrada era porque alguien la había colocado. Pepsi les envió a los medios videos en los que el CEO, Craig Weatherup, explicaba el proceso. El, por su parte, estaba presto para la prensa.
La sospecha de que la denuncia se trataba de un fraude se confirmó cuando una filmación hecha por un video de seguridad mostró a una mujer metiendo una jeringa en la lata de Diet Pepsi. El comité de crisis envío ese video a los medios de comunicación casi al instante. Paralelamente, se instruyó a los empleados sobre como actuar ante las quejas y por tora parte la empresa se aseguró de que los distribuidores no estuvieran desabastecidos en ningún momento. Las encuestas a posteriori mostraron que el 94% de los consumidores creía que Pepsi había actuado responsablemente. Ese verano las ventas subieron un 7%.
Un caso con distintas acciones: buena y mala de acuerdo al manejo en el país.
Caso 3: Agua Mineral Perrier
Hace varios años, aparecieron botellas de agua mineral Perrier contaminadas. Los efectos para la compañía estuvieron relacionados con las actitudes que adoptaron los tres grupos empresarios que comercializaban la misma marca en distintos países. "En Francia no quisieron reconocer el problema, pese a que había habido muertes. No retiraron el producto y les costó muchísimo tiempo y dinero volver a instalarse en el mercado. En cambio, en Inglaterra y en Estados Unidos, los comités de crisis se reunieron de inmediato, ofrecieron soluciones, aportaron ayuda a gente que la necesitaba, y ordenaron el retiro inmediato de todas las botellas. Tuvieron grandes pérdidas, pero partieron de la base de aceptar que tenían una emergencia y la iban a solucionar. En seis meses estaban de nuevo compitiendo en el mercado".
Ejemplos de mal manejo de crisis

Caso 1: Edesur
El Febrero de 1999, un incendio en una subestación de Edesur dejó sin energía eléctrica a 150.000 usuarios de varios barrios porteños durante 11 días. El manejo de la crisis, y especialmente de las comunicaciones, recibió una de las críticas más severas que se recuerde en la Argentina, por parte de la prensa y de la opinión pública en general.

Caso 2: Lapa
El 31 de agosto, un avión de Lapa que partía de Aeroparque con destino a Córdoba no logró despegar. En su descontrolada carrera cruzó la avenida Costanera, aplastó varios automóviles hasta detenerse frente a un terraplén, a pocos metros de una confitería atestada de gente. La nave se incendió y, aunque algunos pasajeros lograron escapar, el accidente se convirtió en una de las mayores catástrofes aéreas de la Argentina. Y la primera para Lapa, que inició sus actividades en 1976. La caída del vuelo a Córdoba, le provocó un alto costo en imagen y una pérdida importante de market share a la segunda línea aérea de la Argentina. Justamente uno de los principales motivos del alto costo del accidente de Lapa fue el deficiente manejo de su comunicación en la crisis.

Caso 3: Nube Tóxica
En Mayo de 1995 un gas desconocido afectó un centenar de personas, la mayoría habitantes del oeste de Godoy Cruz. Desde un principio, las sospechas apuntaron a dos empresas: la fábrica de hielo Ecsal y la refinería de YPF en Luján de Cuyo. Directivos de ambas empresas negaron ser el origen del escape. Pero en los primeros días de junio, la investigación judicial llegó a la conclusión de que la fuente emisora había sido la planta de YPF y que el gas era una mezcla de anhídrido sulfuroso y ácido sulfhídrico. El escape se produjo cuando se intentó desviar la salida de estos gases, para mejorar la imagen de la empresa durante una visita del entonces gobernador Rodolfo Gabrielli. Por este motivo se dispuso el procesamiento de tres ingenieros de la empresa, dos de los cuales fueron condenados hace algunos meses por ser considerados los responsables de la fuga. La empresa en ese momento guardó absoluto silencio, eludiendo los requerimientos periodísticos.

Caso 4: Rebalanceo Telefónico7
En 1997 se anunció una reestructuración de las tarifas telefónicas. Jueves federales de varias provincias se pronunciaron en contra de la medida y ordenaron no innovar al respecto, pero luego de marchas y contramarchas sólo quedó firme el fallo en Mendoza. Desde ese momento, se generó un cuasi enfrentamiento entre Telefónica de Argentina y los usuarios del servicio. Los directivos locales de la empresa, que aparecieron en los medios numerosas veces, decían que esto ocurría por "desinformación o mala información" del público. Debido a la imposibilidad de aplicar las nuevas tarifas, la empresa envió las facturas correspondientes a cuatro bimestres. El conflicto se prolongó hasta mediados del ’98, cuando la Corte aceptó la apelación de Telefónica y avaló el rebalanceo. Aún hoy, a pesar de una intensa labor comunicativa y de imagen, queda cierto resentimiento en la opinión pública mendocina, como lo admiten extraoficialmente altos ejecutivos de la empresa.